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更糟糕的是，即使交货期一再拉长，管理当局并不认为有什么关系。因为在遭到第一次销售危机打击之前，交货期甚至已长达一年半以上。这种情形更令管理当局误认为，客户不在乎迟延交货。这种错误的心智模式以及系统内暗藏的时间滞延作用，使管理阶层竟然未能看清客户事实上是非常关切交货延迟现象的。最初客户不满的言论只有很小的影响，然而由于潜在客户的数目庞大，交货不佳的声誉终于迅速扩散而广为人知，而使销售大为困难。如图7—4所示，此项时间滞延暗藏在交货期与销售困难之间。
这家公司的管理者，是典型的因时间滞延而未能察觉因果关系的牺牲者。如果等到需求下降才去操心交货期的问题，通常为时已晚。
以“舍本逐末”基模再观察
这家公司在当时，没有人认识到还有另一个系统基模也在其中运作；那便是“舍本逐末”的结构。该公司有一个持续恶化的问题症结存在，即交货期延长。虽然仍有几次周期性的交货期改善，但是整体公司体质仍持续恶化。如果要从系统思考的方法着手，你首先要找出关键性的问题症状，然后找出它的症状解与根本解。在这个实例中（见图7—5），根本解（图中位于下方的环）是以扩充产能来控制交货期：当交货期超过标准，表示需要等到产能扩大到足够的程度，交货延期的问题才能获得改善。但是如果此一根本解的效果来得较慢，太长的交货期造成客户不满，订单减少的结果，使得管理者改采症状解（图中位于上方的环）。由于管理者未能以足够快的速度扩大产能，来解决延迟交货的问题，而丧失了许多准客户。
在神奇科技公司的舍本逐末结构中，我们看到症状解的反应愈来愈强。因为交货服务不佳的声誉已传遍了市场。于是当交货期再延长，不良口碑传得就愈快。同时，根本解的反应电变成愈弱。由于他们曾经经历过扩大产能之后，订单反而减少、使产能闲置的状况，最高管理当局于是对于新产能的扩充门益审慎。到了管理者终于准备好要扩大产能的时候，交货期反而开始自动缩短，这是因为症状解已经纤解了压力。因而建立产能的长期计划每次都失败。他们说：“在兴建之前让我们再等久一点，以确定需求的存在。”
在神奇科技公司的例子中，两种解的反应在进行赛跑。一段时间之后，症状解反应愈来愈快，而根本解反应则愈来愈慢。渐渐的，他们愈来愈由客户不高兴的反应程度来决定交货的期限。
由于交货期持续延后，神奇科技公司的客户群渐渐演变成对交货服务不太敏感者为主。但是这类客户对价格比较敏感、较不忠实，并且容易被竞争者以较低的价格所诱走。该公司于是从市场的先锋，落入低品质、低价格供应商的地位。
扭转命运
神奇科技公司的命运应当是可以扭转的。在结构中有一个杠杆点：公司原来承诺八周的交货期。在“舍本逐末”结构中，系统思考者所注意的第一件事情是什么减弱了根本解的反应。在这个实例中，公司8周的交货期标准，对于全神贯注在财务上的最高管理者，显然从来没有多大的意义。
三年之后，实际作业情况使大家对于10周的交货期习以为常。再过一段时间，交货问题又发生，标准继续下降。没有人对这件事情多加思考，最高管理当局尤其如此。这使整个组织的标准一再受侵蚀。
第二任的行销经理开始时曾定期把客户不满交货情况的反应，向管理团体反映。制造部门的同仁也承认他们偶尔落在订单交货期后面，但只有在产能不足的时候才如此。最重要的是最高管理者的话：“是的，我们知道这是一个问题，但我们不能冒然决定重大投资，除非我们确定将有稳定的需求。”他们不了解的是，如果不先投资产能，则不会有稳定的需求。
虽然永远无法确知，如果公司坚守原来的目标，并继续在产能上大量投资，会产生怎样的情形，我们仍以这个结构（结合“成长上限”与“舍本逐末”）和实际销售数字为基础，在交货期标准不受侵蚀的条件下，制造了一个模拟的状况。在这些模拟中，销售虽然还是有周期性的高原期，但十年期间从头到尾都保持快速的成长。交货期虽然有波动，但是没有拉长，且交货期标准维持八周不变。神奇科技公司在此模拟状况中，发挥自己应有的成长潜力。在第十年结束的时候，销售比原来的情形高出许多倍（图7—6）。
事实上，神奇科技公司的故事证明了许多有经验管理者的直觉：尽一切可能地坚持某些最关键性的标准是极为重要的。这些最重要的标准都是客户最关切的事情，例如产品品质（设计和制造）、服务品质、交货准时、信誉以及服务人员的友善与关心。然而这些管理者虽然经由丰富的经验与智慧累积出专业上直觉的洞察力，却常苦于无法有系统地解释自己的见解。类似这种神奇科技公司的系统结构，可将以上这些管理方面重要的直觉转换成一项明确的理论，它显示标准受到侵浊和产能扩充过慢如何破坏整个企业的成长，其完整的结构来自整合“成长上限”与“舍本逐末”（图7—7）。
如图所示，这两种结构有部分重叠，共有一个调节环路——不满意的客户因交货期延长而减少订单。该调节环路分散了对扩大产能的注意力（“舍本逐末”），也使销售无法扩大（“成长上限”）。是否“不满意的客户”这个环路会变成主导环路，端视公司如何处理交货延期事件而定。如果未能严守交货期的标准，公司会渐渐“舍本”而“逐末”。换句话说，公司不知不觉中“染上限制自己成长的瘾”。
“自我成长”与“自我设限”之间
神奇科技公司背后的系统结构，说明许多复杂的状况——为什么许多迅速成长而高度成功的公司神秘地失败了。事实上，这个结构是另一个称之为“成长与投资不足”（GrowthandUnderinvestment）的系统基模，比前两个基模复杂些。这个基模的运作，导因于公司因投资不足而限制了自己的成长。投资不足的意思是所需建立的产能，比正在上升的客户真正需求为小。你可以从一家公司“尽管每一个人都非常努力工作（一个投资不足的迹象），却未能发挥它的成长潜力”，而辨识出“成长与投资不足”的结构。通常还会不断的有财务上的压力出现——这是投资不足的因也是果。财务压力使积极投资有困难，但是今天的财务压力来自过去的投资不足。另外，如果你看得更仔细一点，也会看到品质的标准正在被侵蚀或降低。（这里所称的品质是指客户所重视的事情，像是产品与服务品质，以及交货的可靠性。）标准受到侵蚀，或无法不断进步以赶上因竞争而日益升高的产品品质标准，结果造成未能投资于增加产能去服务客户的需求广投资”的涵义极广，包括添加或增进实体产能、训练人员、改善工作流程或改善组织结构），公司也逐渐丧失许多不满意的客户。有时，甚至整个产业标准都被侵蚀，需求因此降低，这虽减轻了投资于产能的财务压力，但这个产业创造了自己的“市场限制”。
如果所有这些事情都在短短的一个月中发生，整个组织或产业可能将会动员起来阻止它。但在这里目标的侵蚀与成长的衰退是渐进的，使这个结构的动向隐伏不易察觉。这是在第二章学习智障所谈“被煮的青蛙’讲发症背后的结构。青蛙对水温的感觉持续受到侵蚀，因此反应沸水威胁的能力逐渐萎缩。
成长与投资不足对神奇科技公司来说，结果是造成市场占有率与获利能力缓慢而持续的下降。对整个国内产业来说，则是愈来愈无法对抗具有高标准的外国竞争者。而由于它是慢慢发生的，因此很难察觉，最后则常以“舍本逐末”的治标方式来处理，还自以为已妥善处理；像是增加广告、打折扣、“组织重建”，或促成关税壁垒等。依我的看法，目标侵蚀与投资不足是许多美国产业问题的核心。从六十年代中期到八十年代中期美国的制造业，像是钢铁、汽车、工具母机和消费电子等，其国际市场的占有率，现在都被外国的竞争者一一抢走；他们也都一致地怪罪外部的因素。但问题真正的根源是因对客户满意、投资不足等的标准变弱。
服务业和公共部门也同样有许多成长与投资不足的例子。学校里的课程品质日渐低落；医院中设施老旧未予更新、人员工作负担过重的情形日益严重；电视、广播等媒体粗制滥造的节目取代了有意义、有深度、精心制作的节目……，这样的例子俯拾皆是。
企业在了解“成长与投资不足”的结构所带来的影响后，一方面应时时警惕不要落入投资不足的成长陷阱，另一方面更应发现此一基模指引企业不断创造未来的强大威力。我的老师佛睿恩特曾经讲了一个关于迪吉多电脑公司早期的故事。该公司是在波士顿外一栋老旧建筑物一层楼的角落开始营运的，大约有一打的员工。佛睿思特因身为迪吉多公司董事会的一员（迪吉多公司是由一些佛睿思特以前在麻省理工学院的研究生所创设的），便以此一基模说服董事会先租下了整个足球场大小楼面的空间。这项在创业之初看起来似乎是荒谬绝伦的产能跳升，却让迪吉多公司在标准没有受到侵蚀之下不断成长。当年这些小公司在租下巨大空间的六个月之后，整个楼面挤满了高生产力的员工。该公司后来不断善用此一基模的结构自创未来，缔造了企业史上持续成长最佳的纪录。
系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。事实上，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。在中我们将进一步地探讨这种见树又见林的艺术。
